رابینز، کرینو و فردندال به رابطه میان سطوح فردی و محیط بر فرایند توانمندسازی پرداختند.آنها عواملی که در نظر گرفته بودن شامل تعهد، اعتماد،موثر بودن کفایت نفس، معنی دار بودن، حق انتخاب و عوامل مربوط به محیط کار شامل انتقال قدرت و استقلال، اشتراک گذاری منابع و اطلاعات آموزش، بازخورد و سیستم پاذاش و انضباط می شود .(Robins,Crino & Fredentall, 2002)
مدل نیلسن و پدرسن از سه مرحله تشکیل شده است در مرحله اول غنی سازی شغل و استقلال موجود در کارها مورد بررسی قرار می گیرددر مرحله دوم با استفاده عوامل تقویت کننده و تعدیل کننده، قوانین و خطوط لازم برای آموزش نیروی انسانی، دست یابی به اطلاعات و پاداش و جبران خدمات در نظر گرفته می شود، سپس میزان مشارکت و درگیر شدن که در فرایندهای کاری پس از به کارگیری این سبک ها ایجاد خواهد شد مورد بررسی قرار خواهد گرفت .(Nielsen & Pedersen,2003)

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

کیرکمن و روزن نیز شیوه رهبری، مسئولیت سیاستهای منابع انسانی شامل تقسیم پاداش و انواع آموزشها را به عنوان ویژگیهای سازمانی و شغلی در مدل سه مرحله ای خود در نظر گرفته اند .(Kirkman & Rosen,1997)
توماس و ولتهوس با رویکرد شناختی توانمندسازی را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی وظیفه تعریف کردند و چهار عامل موثر بودن، شایستگی، معنی داری خود تعیینی (حق انتخاب) را در مدل خود مورد توجه قرار دادند .(Thomas &Velthouse,1990)
به اعتقاد هیوژنسکی و بوکانن غنی سازی شغل و سایر روش های مشابه برای افزایش آزادی عمل کارکنان توانمندسازی نامیده می شود .(Huczynski & Buchanan,2000)
اسپریتزر^[۸۲] (۱۹۹۵) بر اساس کار توماس ولتهوس احساس معنی دار بودن، احساس شایستگی،احساس خود تعیینی (حق انتخاب)، احساس موثر بودن، را به عنوان عوامل تاثیر گذار بر توانمند سازی روان شناختی در نظر گفت و تاثیر عوامل سازمانی و اجتماعی را بر توانمندسازی روان شناختی مورد بررسی قرار داد.(Spritzer,1995)
کانگر و کاننگو با تاکید بر افزایش احساس کفایت نفس در کارکنان برای توانندسازی آنها، عوامل مربوط به پاداش، ماهیت شغل، سبک سرپرستی و مدیرتی و عوامل سازمانی را به عنوان عواملی که منجر به کاهش کفایت نفس کارکنان می شوند را مورد بررسی قرار داد .(Conger & Kanungo,1988)
فیشر ^[۸۳]اعتقاد دارد که توانمندسازی، آموزش چگونگی انجام کار به دیگران است که کمتر به مدیر متکی باشند. وآن تابعی از اختیار، منابع، اطلاعات و مسئولیت است .(Tubbs & Moss,2000)
F(A,R,I,A) = توانمندسازی^[۸۴]
به اعتقاد تابس و موس در توانمندسازی کارکنان نیاز دارند به اینکه نه فقط اختیار داشته باشند، بلکه آموزش کافی و بودجه و اطلاعات اساسی نیز داشته و سپس در زمینه تصمیمهای خود مسئول و پاسخگو باشند.(Tubbs & Moss,2000)
دسته بندی عوامل موثر بر توانمندسازی
۱)تفویض اختیار
از دیدگاه رویکرد ارتباطی توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیر دستانش دارد.(Conger & Kannungo,1998) از آنجا که قدرت در سازمانها بیشتر در چارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می شود بنابراین توانمندسازی به معنای تفویض اختیار است. به عقیده کانتر توانمندسازی بر مبنای واگذاری اختیارات و پاسخگویی بنا شده است.(Kanter,1983) شول و همکارانش معتقدند توانمندسازی عبارتست از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آن که در ابتدا به تایید مقامات بالاتر سازمان برسد .(Schoell & etal,1993)
۲) دسترسی به اطلاعات
مدت زمان زیادی بودکه سازمان ها براساس نظریه تاریکخانه مدیریت^[۸۵] عمل می کردند. بر اساس این نظریه مدیران باید کارکنان شان را در تاریکی نگه داشته و صرفاً آنها را با اطلاعات بی اهمیت تغذیه کنند(Dennis,1998). اما امروزه ارتباط بین دسترسی به اطلاعات و توانمندسازی در تحقیقات دانشگاهی و در عمل به اثبات رسیده است. به اعتقاد وییک، دسترسی به اطلاعات، فهم افراد از مشکلات پیچیده را افزایش خواهد داد. نوناک نیز بر این باور بود که تبادل اطلاعات جزء مهمی در استقلال عمل افراد به شمار می آید(Spritzer,1996).
جین اسمیت نیز یکی از عوامل موثر بر توسعه استقلال افراد را سهیم کردن آنان در اطلاعات می داند. ایشان تاکید می کند که اطلاعات سبب تسهیل در تصمیم سازی و تصمیم گیری می­ شود. اگر کارکنان را در اطلاعات سهیم نکنیم نمی توان از آنان انتظار داشت مسئولیت بپذیرند، بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت و آن را اجرایی نمود. اگر به افراد اطلاعات بدهیم به آنها کمک نکرده ایم بلکه به آنان مسئولیت داده ایم.(Smith,2000) با دادن اطلاعات بیشتر به افراد آنها در خود این نیاز را احساس می کنند که باید برای کار و تلاش، هدف داشته باشند.(Tubbs & Moss,2000) البته باید اطلاعاتی در اختیار افراد قرار گیرد که منجر به افزایش کارایی آنها گردد، نه اطلاعاتی که سردرگمی آنها را در پی خواهد داشت.(Carey,1996)
۳) آموزش
آموزش کارکنان عبارتست از انجام یک سلسله عملیات مرتب، منظم، مداوم و با هدف و یا اهداف مشخص و به سه منظور به کار می رود، ایجاد یا افزایش سطح دانش و آگاهی کارکنان، ایجاد یا افزایش سطح مهارتهای شغلی کارکنان، ایجاد رفتار مطلوب و متناسب با ارزشهای پایدار جامعه. آموزش در حقیقت یکی از راه­های اصولی و منطقی هدایت تلاشهای کارکنان در سازمان است و باعث به کارگیری استعدادهای نهفته، به کار اندازی قدرت تخیل و به وجود آمدن حس انعطاف پذیری فکری لازم در کارکنان خواهد شد(اسماعیلی،۱۳۷۹). به اعتقاد فیشر توانمندسازی آموزش چگونگی انجام کار به دیگران است که کمتر به مدیر متکی باشند. تابس و موس نیز معتقدند در توانمندسازی کارکنان نیاز ندارند فقط اختیار داشته باشند،بلکه آنها نیاز به آموزش کافی و بودجه و اطلاعات اساسی نیز داشته و سپس در زمینه تصمیمهای خود مسئول و پاسخگو باشند.(Tubbs & Moss,2000)
۴) شیوه رهبری
سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است. مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیردستان نخواهد بود. به زعم آنها توانمندسازی کارکنان به مثابه قدرت بخشیدن به رقیبی است دربازی با مجموع صفر^[۸۶]، که به هیچ وجه منطقی نیست. برخلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیردستان گام بر می دارند مدیران توانمند، به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل کنند.(Fullam & Lando,1998) این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موفقیت آنها در گرو توانمندی وموفقیت کاری آنها است (محمدی،۱۳۸۱). جفری سانن فلد این واقعیت را این گونه بیان می کند ” یک نوازنده ویلون بعد ازز ترک ارکستر، کارهای زیادی می تواند انجام دهد، اما یک رهبر ارکستر فقط گروه را داردو بدون آن هیچ کاری نمی تواند انجام دهد"(Horten,1992).
رهبری در مدیریت عبارت است از فراگرد نفوذ در کارکنان، به گونه ای که کوشش داوطلبانه و مشفقانه آنان را در جهت رسیدن به هدفهای سازمان موجب گردد. نقش رهیری با فراهم نمودن زمینه های مساعد و پشتیبانی کننده به کارکنان نشان دهد که آنها می توانند با کوشش در جهت تحقق، هدفهای سازمان، نیازها و هدفهای خود را برآورده سازند و توانایی های بالقوه خود را آشکار کنند. از این رو مدیران باید درک درستی از نقش واگذار شده به افراد، فردیت کارکنان و شخصیت آنان داشته باشند.شیوه ها و اگوهای متفاوت رهیری وجود دارد، رهبران از سه الگوی بنیادی زیر پیروی می کنند رهبری اقتدارگرا و خودکامه، رهبری مشارکتی، روش رهبری بر پایه آزادی عمل(کونتز،۱۳۷۰).
۵) مسئولیت
به اعتقاد تابس و موس در توانمندسازی کارکنان نیاز دارند به اینکه نه فقط اختیار داشته باشند، بلکه آموزش کافی و بودجه و اطلاعات اساسی نیز داشته و سپس در زمینه تصمیمهای خود مسئول و پاسخگو باشند.(Tubbs & Moss,2000) کونزاک شش عامل را در توانمندسازی مهم دانست که اگر مدیران این شش عامل را در رفتارهایشان بیشتر نشان دهند کارکنان نیز احساس توانمندی شناختی بیشتری می کنند، این عوامل شامل تفویض اختیار، مسئولیت، تصمیم گیری خودگردان، تسهیم اطلاعات، توسعه توانایی و مشاوره برای عملکرد نوآورانه می شود.(Koneczak etal.,2000) توانمندسازی عبارت است طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود آمادگی قبول مسئولیت­های بیشتر را نیز داشته باشند.
۶) ترغیب و تشویق (پاداش)
پاداش ارائه یک پیامد خوشایند برای انجام رفتاری مطلوب از فرد به منظور افزایش احتمال تکرار است (Hellriegel etal.,1995). کانگر و کاننگو در مطالعات خود دریافتند که پاداش نقش مهمی در توانمندسازی کارکنان ایفا می کند. پاداش ها به ویژه آنهایی که همراه با تحسین و قدردانی مدیران عالی هستند، به افراد احساس شخصیت داده و آنها را بر می انگیزانند تا از توان بالقوه خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند(Gordon,1991). توماس و ولتهوس نیز در مطالعات خود دریافتند پاداش مبتنی بر عملکرد با تحت تاثیر قرار دادن ادراک افراد از حق انتخاب (خود تعیینی) و شایستگی در توانمندسازی روانشناختی آنها نقش بازی می­ کند .(Thomas &Velthouse,1990)
۷) آشکار سازی اهداف و چشم انداز سازمان
ماموریتها و اهداف سازمان در هر مجموعه ای برای هدایت عمومی فعالیتهای سازمان به سمت و سوی مورد نظر سازمان است. معمولا اینگونه اهداف در سطح رسالتها، ماموریتها و در سطح عملیاتی و کاربردی توسط هدف گذاران که در هر سازمانی متناسب با فرهنگ و سبک مدیریت سازمانی می تواند متغیر باشند تعریف می گردند. چگونگی و نحوه تعیین اهداف و ماموریتهای سازمان و سطح اهداف فردی کارکنان از جمله مسائل مهمی است که می تواند نقش بسیار عمده ای را در تحقق اهداف سازمانی و در نهایت، موفقیت سازمان ایفا کند. هدفها باید از صراحت و روشنی بالایی برخوردار باشد. حتی الامکان در قالب عبارات کمی مطرح گردند(پاکدل،۱۳۷۶).
به اعتقاد توماس و ولتهوس آشکارسازی اهداف و چشم انداز سازمان سبب می گردد فرد تصویری مثبت از موفقیتهای آتی خود ارائه کند. که این تصویر مثبت از آینده احساس شایستگی و احساس موثر بودن فرد را افزایش داده و بر احساس معنی داری تاثیر گذار خواهد بود .(Thomas & Velthouse,1990)
بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی در مدل خود در یکی از رهنمودهای خود برای توانمندسازی بیان می دارند که: افراد را از اهدافی که باید به دست آورند و اهمیت آن اهداف را برای کل سازمان مطلع سازید.(Blanchard et al.,1985)
کوئین و اسپریتزر برای حرکت از دیدگاه پویا چهار عامل را مهم می دانند، این عوامل شامل ایجاد چشم انداز روشن،دسترسی به اطلاعات، نظم واعمال کنترل و حمایت سازمانی می شود.(Quinn & Spritzer,1997)
۸) دسترسی به منابع
از دیدگاه کانتر، دسترسی به منابع بدان معناست که مدیران باید فعالیتهای سازمان را از طریق واحدهای کوچکتر وتیم های پروژه ای که دارای بودجه مخصوص به خود هستند به انجام رسانده و منابع لازم برای حل مشکلات در اختیار آنها قرار می دهند. این منابع می تواند شامل منابع مالی، مواد، ملزومات، مکان و زمان باشد. به باور هومانز، عدم دسترسی به منابع نقش عمده ای در ایجاد احساس بی قدرتی و وابستگی کارکنان دارد. از سوی دیگر، دسترسی به منابع افزایش کفایت نفس و کنترل بر رویدادهای محیطی خواهد شد .(Spritzer,1996)
فیشر اعتقاد دارد که توانمندسازی، آموزش چگونگی انجام کار به دیگران است که کمتر به مدیر متکی باشند. وآن تابعی از اختیار، منابع، اطلاعات و مسئولیت است.(Tubbs & Moss,2000) بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی در مدل خود در یکی از رهنمودهای خود برای توانمندسازی بیان می دارند که: از فراهم بودن منابع مورد نیاز مطمئن باشید .(Blanchard & et al.,1985)رابینز، کرینو و فردندال در مدل خود اشتراک گذاری منابع را به عنوان یکی از عوامل مربوط به محیط کار که بر توانمندسازی تاثیرگذار است یاد می کند .(Robins et al.,2002)
۹) کنترل
حیطه کنترل به معنای تعداد افرادی است که تحت سرپرستی مستقیم یک مدیر قرار دارند، حیطه محدود، کنترل شدیدی را بر زیردستان بوجود می آورد. لالر دریافت حیطه کنترل محدود این تصور را در افراد بوجود می آورد که مدیریت سازمان به مهارتها و توانایی های شان اعتقاد ندارد. این امر منجر به کاهش احساس شایستگی افراد شده، وابستگی و انفعال هر چه بیشتر آنها را در پی خواهد داشت .از سوی دیگر بر اساس مطالعات مارتینگو و گادنر، کنترل غیر متمرکز با بوجود آوردن فضای آزادی عمل، ظرفیت مسئولیت پذیری افراد را بالا برده و تقویت احساس موثر بودن و توانمندی آنها کمک خواهد نمود(Spritzer,1996).
آرمستید و راولند نیز مدل توانمندسازی خود را بر اساس دو عامل میزان کنترل سازمانی و احساس خود تعیینی (حق انتخاب) شکل داد .(Armisted & Rowland,1996)
۱۰) کار تیمی
اگر چه کار مبتنی بر تیم برای مشارکت ضروری نیست، اما تیم ها مورد توجه بسیاری از سازمانها به ویژه سازمانهایی که تحت فشار تغییرات محیطی مبادرت به ساختاردهی مجدد و یا کوچک سازی کرده اند قرار گرفته است. به تصور این سازمان­ها ساختار مبتنی بر تیم آخرین راه حل برای رفع مشکلات سازمانی ناشی از تغییرات محیطی به شمار می ­آید.(McHugh & Bennet,1999) در واقع آنها به خوبی دریافتند که استفاده از کارکنان توانمند که در قالب تیم ها ایفای نقش می کند بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییرات محیطی است. کار تیمی قابلیت ­های خلاقیت، نوآوری و حل مشکل را در کارکنان بارور ساخته و نوعی چرخه ایده آل برای بهبود بهره وری و کاهش هزینه ها فراهم می آورد .(Tranfield & etal,1998) از نظر تئوری تیم ها از طریق تلاش دسته جمعی می توانند به اهدافی فراتر از مجموع تلاش های فردی اعضای شان دست یابند. به عبارتی دیگر، تیمهای قوی “هم افزایی” ایجاد می کنند. پیتر دراکر می گوید: “موزیک جالبی که توسط ارکستر سمفونی نواخته می شود چیزی فراتر از مجموع استعدادهای فردی هر یک از نوازندگان آن است". آن چه که این تیم های قوی عموماً از آن برخوردارند، توانایی هر عضو گروه برای بهتر ساختن هم تیمی­اش است. در عالم سازمان ها، تبادل دانش، پیشنهاد برقراری ارتباط، در دسترس قرار دادن منابع، تسهیل تنش­های داوری در حل تعارضات و بسیاری از اقدامات ظریف دیگر مجموعه اقداماتی هستند که هم تیمی ها را در موقعیتی قرار می دهند که بتوانند از قابلیت های بالقوه شان در جهت موفقیت تیم حداکثر استفاده را نمایند. به طور واضح، تمایل به این که فداکاریهای فردی پشتوانه موفقیت تیم قرار گیرد بخش مهمی در ایجاد هم افزایی است. توانایی ترکیب استعدادها، مهارتها و تلاش های اعضای تیم باعث خلق ایده های جدیدتر، حل مشکلات پیچیده تر، جلب حمایتهای بیرونی و تسهیل در اجرای تغییرات می شود به عبارت دیگر تیم های کارآمد ساز و کارهایی را برای به حداکثر رساندن عملکردشان ایجاد می کنند.(Kirkman & Rosen,2000)
ارتباطات
برای تغییر استراتژیک در یک سازمان اولین قدم وجود یک سیستم ارتباطی صحیح میان مدیران سطوح مختلف و زیردستان است. (کارکنان تیم ها) زیرا بدون سیستم ارتباطی صحیح قادر نخواهند بود ایده و نظرات خود را بدون تشویق و نگرانی به مدیران اطلاع دهند. از طرفی نیاز است جریان اطلاعات حاصل از ارتباط به درستی میان طرفین ارتباط منتقل شود، هر چه ارتباطات صحیح تر و به هنگام تر باشد سرعت توانمندسازی و رسیدن به نتایج حاصل از آن سریعتر می باشد(Stainer,2000). با عضویت در یک سازمان رسمی افراد می توانند ارتباطات زیادی با هم برقرار کنند بدون آنکه به دیگران لطمه ای وارد شود. بنابراین ارتباطات غیر رسمی پیامد ناخواسته سازمانهای رسمی هستند، ارتباطات می توانند باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخورد در بین افراد شده و بر عزت نفس آنها بیافزاید(Foy,1994).
۱۲) تعهد سازمانی
مورهد گریفین^[۸۷] تعهد سازمانی را احساس هویت و وابستگی فرد به سازمان دانسته اند. از نظر آنان تعهد بر رفتارهای مهمی مانند جابه جایی و غیبت اثر می گذارند و می تواند پیآمدهای مثبت و متعددی داشته باشد، کارکنانی که دارای تعهد هستند نظم بیشتری در کار خود دارند، مدت بیشتری در سازمان می مانند و بیشتر کار می کنند (مورهد و گریفین، ۱۳۷۶) .رابینز^[۸۸] تعهد سازمانی را حالتی که فرد سازمان را معرف خود می داند و آرزوی باقی ماندن در سازمان را دارد تعریف می کند (رابینز، ۱۳۷۴). بکر و کانتر^[۸۹] تعهد سازمانی را وابستگی فرد به سازمان به دلیل سرمایه گذاری هایی که فرد در سازمان انجام می دهد و مزایای جانبی ای که از طریق ادامه کار در سازمان به دست می آورد تعریف کرده اند. پورتر و همکاران تعهد سازمانی را نوعی حمایت از اهداف سازمان، تلاش برای تحقق اهداف سازمان و تمایل به ادامه عضویت در سازمان می دانند(Brown,2003). دری و آیورسون نیز تعهد سازمانی را درجه وفاداری فرد به سازمان تعریف کرده اند .(Derry & Iverson,1998)
۱۳) خود تعیینی (حق انتخاب)
دسی و ریان^[۹۰] دریافتند وجود احساس خود تعیینی در افراد باعث انعطاف پذیری، خلاقیت، ابتکار عمل، واکنش سریع و خود کنترلی خواهد شد، برعکس عدم وجود آن باعث جریحه دار شدن عزت نفس خواهد گردید(Thomas & Velthouse,1990). خود تعیینی به عنوان یک عامل انگیزاننده، همانگونه که هرزبرگ پیش بینی کرده می تواند افزایش رضایت شغلی را در پی خواهد داشت. همچنین حق انتخاب امکان کنترل افراد بر برخی از عوامل استرس زا را فرام آورده و از این طریق منجر به کاهش استرس شغلی می گردد.(Spritzer & Kizilos,1997)
در حالیکه شایستگی یک مهارت رفتاری است. خود تعیینی یا حق انتخاب یک احساس فردی در مورد حق انتخاب برای پیش قدمی و تنظیم فعالیتهاست.در حقیقت خود تعیینی یا حق انتخاب بیانگر استقلال در پیشقدمی و استمرار رفتارها و فرایندهاست.(Spritzer,1995) همچنین به آزادی عمل شاغل در تعیین فعالیتهای لازم برای انجام وظایف شغلی اطلاق می­گردد.
۱۴) موثر بودن شغل
عبارت از حدی که در آن فرد توانایی نفوذ در پیامدهای استراتژیک، اداری ویا عملیاتی در کار خود را دارا می باشد(Ashforth,1989). تاثیر نقطه مقابل عجز و ناتوانی است. به علاوه تاثیر با کانون کنترل متفاوت است، تاثیر با محتوای شغلی در ارتباط است و از آن نفوذ می پذیرد کانون کنترل درونی یک ویژگی شخصیتی است در وضعیتهای گوناگون ثابت است(Marrinko & etal,1982).
موثر بودن عبارت است از باور فرد نسبت به اینکه تا چه اندازه عملکرد او در تحقق اهداف وظیفه ای مورد نظر موثر خواهد بود. تحقیقات انجام شده، حکایت از آن دارند که عدم وجود این احساس در افراد باعث ناامیدی در شناسایی فرصت ها، کاهش انگیزش و افسردگی خواهد شد .(Thomas & Velthouse,1990)
اشفورث معتقد است که احساس موثر بودن ناشی از توانمندسازی این احساس را در افراد بوجود می آورد که گوش شنوایی برای شنیدن ایده های شان در سازمان وجود دارد، به همین دلیل، آنها احساس خواهند کرد که می توانند در تعیین سمت و سوی آتی واحد کاری شان نقش داشته باشند و باید عملکرد بهتری از خود به نمایش گذارند(Spritzer & Kizilos,1997).