تأکید روی منابع انسانی: مدیران، به منظور توانمندسازی کارکنان توجه ویژهای به فرآیندهای توسعه کارکنان بخش مدیریتی خود دارند (سنجقی، ۱۳۸۰).
۴-۱۰-۲ نظریه رهبری تحولآفرین تیچی و دیونا[۱۶۲]
این دو دانشمند با تمرکز بخشیدن به تلاش های تحقیقاتی خود بر چگونگی تغییر و تحول بر شاکلهی کلان سازمان ها، فرایند خاصی که شامل سه مرحله متمایز است را ارائه کرده اند و سعی داشتند کارکرد رهبران تحولآفرین را در هر مرحله به تفکیک به شرح زیر بیان کنند:
نمادین ساختن مراتب نیاز سازمان به تحول[۱۶۳]: در اینجا رهبران تحولآفرین به مثابه مبتکران اصلی تغییر و تحول درصدد خواهند بود تا با برهم زدن خواب خوش اعضای سازمان تداوم وضعیت موجود را از هر نظر زیانبار و غیرقابلتحمل جلوه دهند و در عین حال مراتب نیاز واقعی سازمان را به تغییر و تحول نمایان سازند.
ایجاد چشمانداز: کارکرد یک چشمانداز مطلوب را میتوان به مثابه نقشه راهنمای مفهومی درنظر گرفت که هدایتگر حرکت سازمان بهسمت هدفهای آرمانی است. از نظر این دو دانشمند ایجاد چشمانداز مطلوب را نمی توان تنها محصول کارکرد تلقی کرد بلکه باید آن را بهعنوان برآیند نظریات گوناگون متخصصین درون سازمان بهحساب آورد.
نهادینهسازی تغییرات: در این مرحله رهبران تحول آفرین خواهند کوشید با گزینش و به خدمت گرفتن افراد و متخصصین جدیدی در خارج از سازمان، تمامی زنجیرههای مفقود را تکمیل و در نهایت تحول بافت انسانی جدیدی را بر عرصه فعالیت های سازمانی حاکم کنند (سجادی، ۱۳۹۰).
۵-۱۰-۲ نظریه رهبری تحولآفرین شرمر هورن[۱۶۴]
رهبری تحولآفرین، رهبری الهامی است که بردیگران اثر می گذارد تا به عملکرد فوقالعاده، غالباً در عرصه تغییرات سازمانی و در مقیاس وسیع دست یابد. رهبران تحولآفرین به پیروان کمک می کنند تا کارها را متفاوت و بسیار فراتر از آنچه در آغاز تصور میکردند مایل یا قادر به انجام دادنش باشند، انجام دهند. خصایص ویژه رهبران تحولآفرین از دیدگاه شرمر هورن عبارتند از:
تعیین چشمانداز: داشتن اندیشه های روشن، جهتیابی انتقال این ها به دیگران، ایجاد اشتیاق به سختکوشی برای تحقق چشمانداز مشترک
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
کاریزما (فرهمندی): ایجاد اشتیاق در دیگران، ایمان، فداکاری و افتخار، اعتماد به خودشان از طریق قدرت توجه به خود و توسل به عاطفه
استفاده از نمادها: مشخص کردن قهرمانان، ارائه پاداشهای خاص و برگزاری مراسم برنامه ریزیشده برای تجلیل از دستاوردهای بالا
تواناسازی: کمک به دیگران برای رشد و انجام وظایف، رفع موانع عملکرد، سهیم کردن در مسئولیت و واگذاری کارهای واقعاً چالش برانگیز.
تهییج ذهنی: به وجود آوردن درگیری ذهنی و عاطفی با ایجاد آگاهی از مسائل و برانگیختن قوه تخیل دیگران برای ارائه راه حلهای مطلوب.
پایبندی به اصول: درستکار و قابل اعتماد بودن، عمل کردن به طور یکدست بر اساس اعتقادات خویش و بالاتر از همه ایفای تعهدات با پیگیری کامل (ایراننژاد پاریزی، ۱۳۸۵).
۶-۱۰-۲ نظریه رهبری تحولآفرین باس
باس[۱۶۵] به استناد یافتههای برنز مفهوم توسعه یافتهتری از رهبری تحولآفرین ارائه کرد. باس بر این نظر بود که رهبران تحولآفرین از توجه به نیازهای موجود و پیش پا افتاده پیروان فراتر رفته و همواره سعی می کنند تا با نفوذ به عمق باور افراد، ساختار سلسله مراتب نیازهای پیروان را به گونه ای دستخوش دگرگونی و تحول قرار دهند که به هرچه فعالتر شدن نیازهای برتر بینجامد و موجبات تکاپو و درخشش عملکرد آنان را فراهم سازد. باس در تألیفات بعدی خود جوهرهی مفهومی رهبری تحولآفرین را چنین توصیف می کند؛ رهبری تحولآفرین به عملکرد رهبری اطلاق می شود که درصدد است از طریق نفوذ آرمانی، تحریک فرهیختگی و حمایت توسعهگرایانه، پیروان را در مداری فراتر از منابع زودگذر شخصی به حرکت وادارد.
در یک جمعبندی کلی، باس نظریه رهبری تحولآفرین خود را بر اساس چهار بنیان یا اصول کلی بنا نهاد که این اصول عبارتند از:
نفوذ آرمانی
ترغیب ذهنی
انگیزش الهامبخش
ملاحظات فردی (سنجقی، ۱۳۸۰).
۷-۱۰-۲ نظریه بس و آوولیو[۱۶۶]
محققان و صاحبنظران رهبری تحولآفرین جنبه های متفاوت و متنوعی از این سبک رهبری را مورد بررسی و ارزیابی قرار دادند، که در اغلب این ابعاد همگی دارای دیدگاه مشترک بودند. بدین معنی که رهبران اثربخش، ارزشها، باورها و نگرش پیروانی را که مشتاق فعالیتهای ماورای انتظارات هستند متحول میکردند. باس و آوولیو در ادامه تحقیقاتشان درباره رهبری تحولآفرین، پرسشنامهای تحت عنوان پرسشنامه پنج عاملی رهبری بهکار گرفتند. این پرسشنامه علاوه بر ارزیابی رهبران از رویکرد تحولآفرینی، به سنجش رهبری از دیدگاه تبادلی[۱۶۷] و مداخلهگر[۱۶۸] نیز میپرداخت.
۲ رهبری تبادلی
رهبری تبادلی عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تأمین شود (Yaghoobi & Moghaddami, 2009).
فرایند رهبری تبادلی بر پایه تهاتر (معاوضه) ایجاد شده است؛ رهبر در قبال عملکرد رفتاری مورد انتظار و انجام وظایف تعیینشده به پیروان پیشنهاد یا وعدهی پاداش میدهد. این گونه رهبری ممکن است منتج به همراهی پیروان شود، اما بعید است باعث شور و اشتیاق در آن ها و تعهد به اهداف کاری شود (Dimovski et al, 2008).
در واقع رهبری تبادلی با مبادلات روزانه میان رهبران و پیروان سروکار دارد و برای دستیابی به عملکردهای عادی مورد توافق رهبران و زیردستان اعمال می شود (Schriesheim et al, 2006: 380). رهبری تبادلی پیروان را از طریق معطوف نمودن توجهشان به منافع شخصی[۱۶۹] و منافع تعاملی[۱۷۰] آن ها برمیانگیزاند (Zhang. 2013).
رهبری تبادلی برگرفته از تئوری مبادله رهبر- عضو میباشد و این تئوری رابطهای اجتماعی میان رهبری و پیروان را نقطهی مرکزی توجه در فرایند رهبری قرار داده است (افجه، ۱۳۸۵).
به گفته باس رهبری تبادلی هنگامی رخ میدهد که رهبران قول پاداش و مزایا به زیردستان را با توافق کامل زیردستان با رهبر، مبادله می کنند، رهبری تبادلی مطابق گفتهی دفت[۱۷۱] (۲۰۰۲) نیازهای پیروان را شناسایی می کند و سپس فرایند مبادله را جهت برآوردن آن نیاز تعریف می کند. هم رهبر و هم پیروان از این مبادله سود میبرند.
رهبر تبادلی بر اساس اقتدار دیوانسالارانه، بر انجام وظایف متمرکز بوده و به پاداش و تنبیهها بستگی دارد (Stone et al, 2004).
۱-۱۱-۲ ابعاد اصلی رهبری تبادلی
ابعاد اصلی این سبک رهبری به شرح ذیل است :
۱-۱-۱۱-۲ پاداشهای مشروط
بدین معنا که به پیروان به خاطر انجام موفقیتآمیز وظایف محوله پاداش داده می شود (Horwitz et al, 2008). به عبارتی رفتارهای رهبر بر روی تشریح نقشها، وظایف و ملزومات شغلی و تشویق پیروان با پاداشهای مادی و معنوی در ازای عمل به تعهدات و انجام وظایف محوله متمرکز می شود (Bass & Riggio, 2006).
در این بعد تکیه بر رابطه بده بستانی میان رهبر و پیرو است، نوعی مبادله که بیشتر به جنبه های مادی برمیگردد (Horwitz et al, 2008).
شاخص های کلیدی پاداش مشروط عبارتند از:
تشخیص اینکه نیاز هست چه کاری انجام شود،
انجام اقدامات حمایتی در ازای تلاش های صورت گرفته،
تشخیص دادن پیروانی که عملکرد خوبی داشته و اهداف مورد توافق را تحقق می بخشند،
پیگیری کردن جهت حصول اطمینان از اینکه اهداف مورد توافق به طور رضایتبخشی محقق شده اند،
سازماندهی برای فراهم کردن منابع مورد نیاز پیروانی که اهداف موردنظر را محقق کرده اند (Kirkbride, 2006).
۲-۱-۱۱-۲ مدیریت بر مبنای استثناء فعال
که دربرگیرندهی مداخلهی رهبر در کار پیروان پیش از آنکه امور مشکلساز شوند (Horwitz et al, 2008) در مدیریت برمبنای استثنای فعال رهبر با نظارت مستمر بر رفتار پیروان، تمامی انحراف از استانداردها، اشتباهات و خطاهای پیروان را در انجام وظایف کنترل کرده و در صورت لزوم اقدامات اصلاحی را انجام میدهد (Bass & Riggio, 2006).
به طور کلی شاخص های کلیدی مدیریت برمبنای استثناء فعال عبارتند از:
سازماندهی برای آگاه شدن از اشتباهاتی که ممکن است رخ دهد،
توجه زیاد به اشتباهات و انحرافات،
آماده و گوش به زنگ بودن در خصوص انحراف از قوانین و
آموزش پیروان در خصوص نحوه اصلاح اشتباهات (Kirkbride, 2006).
۳-۱-۱۱-۲ مدیریت برمبنای استثناء منفعل
در این حالت رهبر تنها در زمانی به مداخله می پردازد که کارها با مشکل مواجه شده باشد (Horwitz, 2008:3-4). رهبر منتظر میماند تا انحرافها، اشتباهات و خطاها رخ دهند سپس اقدام به اصلاح می کند (Bass & Riggio, 2006). در واقع رهبر تنها در زمان بروز مشکل وارد عمل می شود تا مسائل حاد و وخیم نشوند (Horwitz et al, 2008).
شاخص های کلیدی مدیریت مبتنی بر استثناء منفعل:
اقدام نکردن مگر در صورت بروز مشکل،
اجتناب از تغییرات غیرضروری،
انجام اقدامات اصلاحی زمانی که اشتباهات رخ می دهند،
صرف انرژی زیاد برای نگهداری از وضع موجود و
حل مشکلات و از سرگرفتن دوبارهی کارها (Kirkbride, 2006).
