• استانداردهای کیفی:که بر کیفیت تولیدات یا خدمات نظر دارد و مطلوبیت آنها را تعیین می‌کند؛

• استانداردهای مختلط:که ترکیبی از استانداردهای کم و کیفی است و به وسیله آن می‌توان خدمات یا تولیدات مورد نظر را از جنبه‌های کمی و کیفی مورد بررسی و کنترل قرار داد.

برای مثال، اگر نظارت در یک واحد ماشین‌نویسی مطرح باشد، تعداد نامه‌‌هایی که هر ماشین‌نویس در عرض روز باید ماشین کند، یک ضابطه کمی است و میزان دقت و صحت در ماشین کردن نامه‌ها، استاندارد کیفی است و در مجموع، یک ضابطه ترکیبی به دست می‌آید که با آن براحتی می‌توان کار ماشین‌نویس را کنترل کرد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

مرحله دوم: مقایسه نتایج عملیات با هدفها و استانداردها
دومین مرحله نظارت و کنترل، عبارت است از: مقایسه عملیات انجام شده با هدفها و استانداردهایی که از قبل تعیین شده است.
به طور کلی مقایسه، بیشتر در جنبه‌های کمی، مثل درآمد، هزینه و مانند آن به کار می‌رود.
شکل ۲-۲۱ فرایند کنترل
شیوه‌های اساسی مقایسه عبارتند از:

• روش نمونه‌گیری:زمانی که تولید زیاد باشد و نتوانیم تمام آحاد محصول یا خدمت را بررسی کنیم، طبق روش استقراء یا انتخاب تعدادی از آنها و مقایسه آنها با استانداردها، بر انجام کار نظارت می‌کنیم؛

• روش مشاهده و بحث غیررسمی:مشاهده کار کارکنان در زمان انجام آن، نوعی روش اندازه‌گیری عملکرد از طریق غیر کمی است که می‌تواند به صورت مستقیم یا غیرمستقیم انجام گیرد؛ همچنین از طریق گفتگوهای غیررسمی با کارکنان می‌توان بر کار آنان نظارت داشت؛

• روش پیش‌گویی:اغلب به عنوان سیستم اندازه‌گیری نتایج احتمالی به کار می‌رود؛ مزیت عمده این سیستم، توجه به چیزی است که احتمال وقوع آن می‌رود و به این صورت اقدامات پیش‌گیری امکان می‌یابد؛

• ۴. روش گزارشات:گزارشات کتبی، به تنهایی با همراه با توضیح شفاهی می‌تواند به عنوان سیستم اندازه‌گیری عملکرد به کار رود؛ البته این روش به تنهایی کافی نیست، مگر اینکه با سایر روشها، بویژه مشاهده و بحثهای غیر رسمی همراه باشد. (رضاییان، ۱۳۷۴: ۲۴۱)

مرحله سوم: تشخیص انحرافات و تحلیل علل آنها:
مقایسه نتایج عملیات با استانداردها، منجر به تشخیص انحرافات می‌شود؛ برای این مقصود مدیر کنترل، باید به نقاط استثنایی توجه نماید. اندازه‌‌گیری نتایج در نقاط استراتژیک، کاربرد اصل استثنا را نشان می‌دهد؛ که منظور از آن، توجه دادن مدیر به مواردی است که از استاندارد انحراف پیدا کرده‌اند؛ بنابراین، مدیر ممکن است از زیردستان بخواهد که فقط انحرافات مهم را به او گزارش دهند. همچنین، مدیر باید در مقابل نقاط استراتژیک، «ناحیه بی‌اهمیت»^[۳۰] را بیابد؛ چون ممکن است در نقاطی انحراف روی دهد، اما اهمیت چندانی برای انجام اقدامات اصلاحی نداشته باشد. بنابراین «ناحیه بی‌اهمیت» باید با حدودی از استاندارد تعیین شود. در کنترل کیفیت استاندارد، این حدود را معمولاً  تعیین می‌نمایند.
جنبه دیگر، تشخیص انحرافات و بررسی علل آنهاست این بررسی، برای کنترل همه جانبه‌ای مانند محل محصول، بازگشت سرمایه، حجم کل فروش و غیره مهم است.
بنابراین، ضمن تشخیص عوامل بحرانی که موجب انحراف در عملیات است، باید به بررسی علل انحراف در نقطه‌ای که اقدامات اصلاحی تمرکز یافته، بپردازیم. (رضاییان، ۱۳۷۴: ۲۴۱)
مرحله چهارم: اقدامات اصلاحی
اقدامات اصلاحی، به هنگام ملاحظه نتایج عملیات با حدی پایینتر از میزان استاندارد ارائه می‌شود؛ اما عموماً، مدیران به این مسأله توجه دارند که اقدامات اصلاحی صرفاً یک عمل قطعی نیست؛ بنابراین تلاش می‌کنند در هنگام اجرای عملیات، انحرافی را که در مرحله بعد اصلاح نمایند. اقدامات اصلاحی، ممکن است شامل تعویض ماشین، تلاش جهت عرضه بیشتر با کیفیت بهتر، خدمات مناسبتر، و هدایت پیشگیرانه و غیره گردد. گاهی اقدامات اصلاحی، شامل تغییری در یک قسمت عملیات و زمانی، موجب یک تغییر بنیادی در کل طرح می‌شود. (رضاییان، ۱۳۷۴: ۲۴۱)
ویژگیهای کنترل مؤثر
سیستمهای مؤثر و قابل اطمینان، دارای ویژگیهای مشترک ذیلند: (رضاییان، ۱۳۷۴: ۲۴۵ الی ۲۴۷)

• دقت:اطلاعات باید دقیق باشد، زیرا که ارزیابی دقت اطلاعات، یکی از عمده‌ترین عناصر در فرایند کنترل است، که مدیر باید به آن توجه داشته باشد؛

• بموقع بودن:گزارشات عملکرد، هر چه سریعتر در اختیار مدیر قرار گیرد تا بتواند اقدامات اصلاحی را بموقع انجام دهد؛

• مبتنی بر هدف و برنامه باشد:جهت حصول اطمینان از اجرای شایسته استراتژیها، خط مشی‌ها، و برنامه‌ها، کنترل باید مبتنی بر هدف و برنامه مشخصی باشد؛

• کنترل باید معقول و قابل درک باشد:اگر بخواهیم کنترل مورد قبول باشد و بطور مؤثر اجرا شود، افراد مسئول کنترل و همچنین افراد ذی‌ربط باید شناخت کاملی از هدف و مکانیزم آن داشته باشند؛

• سیستم کنترل باید مقرون به صرفه باشد: کنترل، مستلزم صرف هزینه و زمان است؛ بنابراین، هزینه اجرای کنترل، باید کمتر یا حداقل برابر فواید حاصل از سیستم کنترل باشد؛ در نتیجه، تعیین هزینه‌های کنترل مشکل است؛ ولی با به حداقل رساندن آن می‌توان به این هدف رسید.

• کنترل باید در نقاط استراتژیک انجام شود:از آنجایی که کنترل تمام جنبه‌های فعالیتهای کارکنان، نه ممکن است و نه ضروری. کنترل باید در نقاط استراتژیک انجام شود، تا بر نتایج، تأثیری حیاتی گذارد. نقاط استراتژیک، شامل مناطقی می‌شود که از استانداردها انحراف دارند، یا مربوط به انحرافاتی است که موجب صدمات شدید می‌شوند. بنابراین، کنترل این نقاط، باعث کارایی بیشتر می‌شود؛

• کنترل باید عینی باشد:کنترل مؤثر، به سیستم اندازه‌گیری عینی و دقیق نیاز دارد؛ معیار عینی را می‌توان در مورد کیفیت، کمیت، زمان و هزینه عملیات به کار برد؛ به ر حال، جنبه‌های مهمی از عملکرد مدیر اجرایی را نمی‌توان به طور کمی اندازه‌گیری کرد؛

• انعطاف‌پذیری کنترل:کنترل باید آنقدر قابلیت انعطاف داشته باشد که، بتواند با تغییرات سازمان، برنامه‌ها، شرایط کاری و محیط خارجی خود را انطباق دهد؛

• کنترل باید با تفاوتهای فردی قابل انطباق باشد: سیستم کنترل باید، با ویژگیهای فردی و نیازهای افرادی که، عملکرد آنان باید اندازه‌گیری شود تطبیق کند. اگر استانداردهای گزارشات کنترل، از نوعی یا به شکلی نباشد که مدیر بتواند بفهمد، مطمئناً نمی‌تواند آن را نیز به کار گیرد؛

• کشف کنندگی:کنترل، باید خاصیت کشف انحراف استانداردها و اقدامهای اصلاحی را داشته باشد؛ به عبارت دیگر کنترل باید هدف اصلاحی داشته باشد؛

• کنترل باید متناسب با پست سازمانی باشد:مدیر تولید و مدیر فروش، هر یک به سیستم کنترل جداگانه‌ای نیاز دارند؛ سیستم کنترل باید به گونه‌ای طراحی شود که با نیازهای هر یک از آنان متناسب باشد.

• تجدیدنظر:سیستم کنترل، هر چند وقت یک بار باید مورد تجدیدنظر قرار گیرد؛ تجدیدنظر باید از جنبه‌های زمانی، اقتصادی، عینیت، بموقع بودن، منعطف بودن، انجام شود، تا معلوم شود، آنچه را که می‌بایست مورد سنجش قرار می‌گرفت، انجام یافته یا خیر؟ چنین تجدید نظری ممکن است به اصلاح استانداردها و تغییر سیستم گزارش‌دهی منجر شود.

سخن کوتاه اینکه، بهترین سیستم کنترل آن است که عملکرد را به طور مؤثر، سریع و با صرفه، مورد سنجش قرار داده، انحرافات را نشان دهد و به اقدامات اصلاحی در جهت کسب اهداف بینجامد. چنین سیستم کنترلی باید با توجه به مدیریتهای تخصصی و ویژگیهای هر سازمان، طراحی گردد.
روش های مختلف کنترل
روش های کنترل را به چهار دسته تقسیم می کنند. آنها عبارت اند از: کنترل پیش از عمل، کنترل سکانی، کنترل تفکیکی و کنترل بعد از عمل. همان گونه که در شکل ۲-۲۳ نشان می دهد، هر یک از این کنترل ها مربوط به جنبه خاصی از عملیات می شود (یعنی در رابطه با فرایند تبدیل داده ها یا قلام مصرفی به ستاده ها یا محصول) (استونر و فریمن، ۱۳۷۵: ۱۲۶۴).
شکل ۲-۲۳ جریان اطلاعات و اقدامات اصلاحی
کنترل پیش از عمل
کنترل پیش از عمل^[۳۱] (که گاهی آن را پیش کنترل هم می نامند) روشی است که بدان وسیله، پیش از انجام یک عمل یا یک اقدام، فرد نسبت به وجود منابع مالی، انسانی و مواد اولیه اطمینان حاصل می کند. بودجه مالی متداول ترین عامل کنترل پیش از عمل است، زیرا استخدام و آموزش کارکنان، خرید وسایل، لوازم و ماشین آلات و طرح ریزی محصولات و خدمات جدید همگی از نوع کنترل پیش از عمل است. تهیه جدول زمانبندی شده و تدارک دیدن برای کارهایی که در پیش است نمونه دیگری از منترل پیش از عمل می باشد، زیرا این فعالیت های اولیه مستلزم صرف وقت و منابع دیگری است که به اندازه پول ارزش دارند (استونر و فریمن، ۱۳۷۵: ۱۲۶۴).
این ضرب المثل که می گویند علاج واقعه پیش از وقوع باید نمود، نمونه ای از کنترل پیش از عمل است. از این رو سازمان می تواند با بهره گرفتن از بودجه، هزینه ها را پیش بینی کند و سپس برای یک طرح، وجوه لازم را کنار بگذارد. تدوین یک جدول زمانبدی شده به مدیران کمک می کند تا کارها را مشخص نمایند و سپس برای انجام کارها مدت زمان لازم را تعیین یا برآورد نمایند و برای مسائل و رویدادهای پیش بینی نشده هم مقداری وقت در نظر بگیرند (استونر و فریمن، ۱۳۷۵: ۱۲۶۵).
کنترل بعد از عمل
همان گونه که از عبارت کنترل بعد از عمل^[۳۲] برمی آید، نتیجه کارهای انجام شده به سنجش در می آید. علت انحراف از برنامه یا استاندارد مورد نظر تعیین می شود و نتیجه این اقدام برای فعالیت های مشابه آینده مورد استفاده قرار می گیرد. کنترل بعد از عمل را به عنوان مبنایی برای پاداش دادن یا تقدیر، تشویق و ترغیب کارکنان بخش خدماتی به کار می برند (برای مثال، امکان دارد فردی که توانسته باشد کار را طبق استاندارد انجام دهد در آینده پاداش یا جایزه ای بگیرد) (استونر و فریمن، ۱۳۷۵: ۱۲۶۶).
۲-۷-وظایف مدیر فروش در ابعاد پنج گانه
اساساً وظایف مدیر فروش نیز همانند هر مدیر دیگری شامل برنامه ریزی، سازماندهی، گزینش نیروی انسانی و انگیزش، هدایت و کنترل نیروهای تحت سرپرستی خود می باشد.
مدیر فروش باید اهداف فروش را مشخص کند و این اهداف را با اهداف بازاریابی و اهداف کل شرکت هماهنگ سازد. بعبارت دیگر، اهداف بازاریابی شرکت به اهداف فروش تبدیل می شوند. اهداف فروش نیز حجم فروش را با توجه به هر خط تولید تعیین می کند. اهداف فروش را می توان برحسب مبالغ فروش یا واحدهای فروش رفته تعیین کرد. این اهداف را می توان برحسب مناطق فروش، انواع مصرف کنندگان و دوره های زمانی نیز تقسیم بندی کرد. بعلاوه اهداف را می بایست همواره ارزیابی، نظارت و کنترل کرد و در صورت لزوم آنها را تعدیل نمود، تا از طریق فروش، سودکافی حاصل گردد.
مدیر فروش همچنین بخشی از اوقات خود را جهت رسیدگی به موارد زیر اختصاص می دهد.