ج) از آنجا که هر یک از شقوق مختلف به طور کمی محاسبه می­شوند، معیارهای لازم برای مقایسه وجود دارند، در نتیجه، ارزیابی آن ها روشن و خالی از ابهام است.

د) فعالیت­هایی که اولویت پایین دارند با اطمینان خاطر حذف می­شوند.

بودجه­بندی بر مبنای صفر شامل تهیه پیشنهادهای بودجه­ای و سطوح جایگزین مصارف است که بسته­های تصمیم ­گیری طبقه ­بندی ‌شده‌اند. بسته های تصمیم ­گیری واحدهای کامل برای انتخاب بودجه شامل اطلاعاتی راجع به داده ­ها و ستاده ­ها ( یعنی منابع مورد نیاز برای اجرای برنامه و محصولات آن برنامه ) و نیز سطح مورد انتظار عملکرد برای هر یک از سطوح تعیین شده مصارف­اند. این بسته­ها را مدیران مسئول پایین­ترین سطوح سازمانی که قادر به تدوین درخواست بودجه­اند تهیه ‌می‌کنند. و بدین ترتیب تصمیم­ها جایگزین که امکان تجزیه و تحلیل مطلوبیت نهایی و مقایسه را فراهم ‌می‌کنند تهیه و درجه­بندی می­شوند. مدیران عالی و مدیران برنامه سپس این بسته­های تصمیم ­گیری را بر اساس اولویت درجه­بندی ‌می‌کنند، به طوری که سطوح پایین شامل دریافت بودجه نمی­شوند )فرج وند، اسفندیار. ۱۳۸۱(.

مزایای بودجه ­ریزی بر مبنای صفر:

۱- تصمیم ­گیری برای ادامه یا توقف فعالیت­ها.

۲- تجزیه و تحلیل ارزشیا­بی و مقایسه فعالیت­ها.

۳- حذف فعالیت­های غیرضروری و کم اهمیت.

۴- مشارکت در تصمیم ­گیری برای همه اشخاص مرتیط با بودجه

معایب­­ بودجه ­ریزی بر مبنای صفر:

۱- مستلزم صرف دقت و هزینه زیاد است.

۲- مدیران اصرار دارند فعالیت­هایی تحت نظر خود را بزرگ جلوه دهند تا ضرورت فعالیت را به اثبات برسانند.

۳- تعیین اولویت بین فعالیت­هایی که در یک گروه نبودند و باهم تفاوت­های کلی داشتند (عباسی، ابراهیم، ۱۳۹۰).

۲-۱۵-۷- بودجه ­ریزی بر مبنای هدف (MBO^[12])

MBO سومین نظام بودجه ­ریزی بود که در سال ۱۹۷۳ نیکسون رئیس جمهوری آمریکا گرفت. این روش بودجه ­ریزی در پی آن بود تا اهداف بیان شده از طریق دستگاه­های اجرایی را به تقاضاهای اجرایی و به تقاضاهای بودجه­ ای آن ها پیوند دهد. این نظام به گونه ­ای طراحی شده بود تا مسئولیت دستیابی به خروجی­ها ونتایج مورد توافق را به عهده آن دستگاه قرار دهد. در این نظام فرایندهایی طراحی می­ شود که جهت نیل ‌به این خروجی­ها مورد نیاز است. ارزیابی نتایج هزینه­ های دولت در این دوره آغاز شد که امروزه به آن ارزیابی نتایج (پیامدها^[۱۳]) می­گویند. ‌در بودجه­ریزی هدفمند یا بر مبنای هدف، مشکل اصلی تعیین سهم هر یک از مدیریت ها در کمک به تولید اهداف است. این سهم را مدیریت بر مبنای هدف تعیین می‌کند. مسئله دیگر استفاده از شاخص­ های مناسب برای تسهیم هزینه­ ها بر مبنای هدف است. در سازمان­ها و پروژه­ های بزرگ که خدمات و محصولات متفاوتی تولید می­ شود نمی­تواند از یک شاخص برای تسهیم هزینه­ ها استفاده کرد (عباسی، ۱۳۸۷، ص۴۵).

این رویکرد، که نظام بودجه ­ریزی طرح و برنامه و مبانی آن را رد می­ کند، در بعضی کشورها تحت عنوان بودجه ­ریزی پاکتی نیز نامیده می­ شود. بودجه ­ریزی بر مبنای هدف، بودجه ­ریزی با فرایند جیره­بندی از بالا به پایین است که در آن تعیین اولویت­ها و محدودیت­ها در بالا اساس انتخاب راهکارها در پایین است. این نوع بودجه­بندی نه بر عقلایی ­بودن اقتصادی که بر عقلایی­ بودن سیاسی تکیه می­ کند :

۱- اجازه ‌در مورد تعیین سقف­ها، اولویت­ها و سطوح مصارف پاکتی برای هر وزیر.

۲- تفویض اختیار جهت تامین اعتبار پیشنهادهای جدید از منابع پاکتی تعیین شده.

اجازه برای تامین اعتبار اضافی برای پیشنهادهای جدید از طریق حذف محدودیت­های سیاسی در این نوع بودجه ­ریزی از واحدهای عمده دولت خواسته می­ شود تا بودجه خود را در محدوده اهداف یا سقف­های ­پاکتی ­­تسلیم نمایند و ملاحظه­کاری­های ­­­سیاسی ­­مورد ملاحظه ­قرار می­ گیرند (الماسی، ۱۳۸۷، ص۱۷۹و۱۸۰).

۲-۱۵-۸- بودجه عملیاتی^[۱۴]

بودجه ­ریزی عملیاتی در واقع همان بودجه برنامه­ای است که به نحو دقیق­تر و روشن­تری اجرای برنامه­ ها را از دیدگاه فایده و هزینه تجزیه و تحلیل می­ نماید و به علل افزایش قیمت تمام شده واقف می­گردد و در نهایت به مدیریت سازمان کمک می­ کند. استقرار این سیستم مستلزم وجود اطلاعات دقیق ‌در مورد اجرای برنامه­ ها، فعالیت­ها و عملیات هر واحد است، لذا حرکت به سوی بودجه عملیاتی موجب گسترش و نگهداری حساب­ها و جزئیات در امور مالی دستگاه ‌می‌باشد (فرزیب، ۱۳۸۱ (.

در نظام بودجه ­ریزی عملیاتی، بین کارایی و اثربخشی تمایز قائل می­شوند. درکارآیی، استفاده مفید از منابع مورد توجه است، در حالی که اثربخشی با عملکرد مرتبط است. در بودجه ­ریزی عملیاتی، طبقه بندی عملیات به نحوی است که اهداف شفاف­تر بیان می­شوند ارزیابی بودجه سهل­تر است و در روش هزینه­یابی آن، ارتباط بین داده و ستانده مورد توجه قرار ‌می‌گیرد (هاتری،۱۹۸۹(.

یکی از عوامل مؤثر بر اثربخشی بودجه ­ریزی عملیاتی ظرفیت یا توانایی سازمان در اجرای بودجه ­ریزی عملیاتی است. سه جنبه از توانایی سازمانی برای اجرای اثربخش بودجه ­ریزی عملیاتی مؤثر هستند. آن ها عبارتند از توانایی ارزیابی عملکرد، توانایی پرسنل و کارکنان و توانایی فنی سازمان.

عامل مؤثر دیگر بر اثربخشی بودجه ­ریزی عملیاتی، اختیار در اجرای بودجه ­ریزی عملیاتی است اختیار بودجه ­ریزی عملیاتی، سه بعد اختیار قانونی، رویه ­ای و سازمانی را شامل می­ شود منظور از اختیار قانونی این است که با توجه به قوانین موجود، سازمان برای رفع تضادها چقدر از اختیار قانونی برخوردار است. منظور از اختیار رویه ­ای نیز این است که رویه ­های سازمانی چقدر به اجرای بودجه ­ریزی عملیاتی اثربخش کمک ‌می‌کنند. اختیار سازمانی نیز بیانگر این موضوع است گاهی به دلیل محدودیت­های بیرونی، سازمان­ها از اختیار کامل در اجرای بودجه ­ریزی عملیاتی برخوردار نیستند.

عامل دیگری که بر اثربخشی بودجه ­ریزی عملیاتی قبل از اجرای آن تأثیر می­ گذارد، پذیرش بودجه­­ریزی عملیاتی است و پذیرش سیاسی، مدیریتی و انگیزشی را شامل می­ شود. پذیرش سیاسی به عوامل سیاسی بیرون سازمانی برای اجرای بودجه ­ریزی عملیاتی مربوط می­ شود، پذیرش مدیریتی نیز بیانگر پذیرش عوامل مدیریتی سازمان برای اجرای بودجه ­ریزی عملیاتی است و پذیرش انگیزشی نیز کارمندان سازمان برای اجرای بودجه ­ریزی عملیاتی را شامل می­ شود )آندریوس، ۲۰۰۴(.

عوامل مؤثر بر اثربخشی بودجه ­ریزی عملیاتی به چهار دسته تقسیم شده است،که عبارتند از: کیفیت ارتباطات در سطح سازمان، کیفیت کارمندان سازمان­ های عمومی، شناسایی اولویت­های استراتژیک در سازمان و تخصیص منابع مبتنی بر عملکرد در سازمان )توگن و همکاران۲۰۰۸(.