رعایت مقررات و انظباط اداری: حضور به موقع و انجام به موقع کارها.
رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع: برخورد خوب، کوشش در جهت رفع مشکلات و پی گیری آن، روابط صمیمانه با همکاران.
جدیت در کار: اجرای سریع دستورات، پیگیری امور محوله.
کوشش در جهت فراگیری کارها: کوشش در جهت افزایش مهارتهای شغلی، فراگیری مهارتهای مختلف، شرکت در کلاسهای آموزشی.
انعطاف پذیری^[۴۱]: پذیرش اشتباهات، اصرار نورزیدن بیش از حد مورد نظرات خود در پذیرش راهنمایی دیگران.
قابل اعتماد بودن^[۴۲]: تسلط در کارها و انجام آن بدون نظارت مستمر، توجه به درستی و صحت کار، دلسوزی در انجام کار، احساس مسئولیت، مراقبت از وسایل.
خودجوشی: تشخیص نیازهای واحد و ارائه راه حل های مناسب برای رفع آنها و داشتن انگیزه برای کار و ایجاد سازنده، پیش قدم بودن در اجرای فعالیت های شغلی.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۲-۵-۲ عوامل فرایندی:
عوامل مرتبط به شرایط کار: تأمین وسایل، تجهیزات مناسب، امنیت شغلی و بیمه مسئولیت.
عوامل مربوط به احترام و قدر منزلت: احترام از سوی مدیران، ایجاد روابط صمیمی، تشویق و دلگرمی در میان افراد، رفع تبیض و بی عدالتی.
عوامل مربوط به رفع نیازهای آموزشی و فراهم ساختن شرایط ارتقا: برگزاری دوره های بازآموزی، فراهم ساختن زمینه تحقیق و پژوهش های علمی-کاربردی، تقویت اطلاع رسانی.
عوامل مربوط به مشارکت: مشارکت در تصمیم گیری، نظرخواهی افراد در مورد موضوعات مرتبط با آنها.
۲-۲-۶ کار آمدی کارکنان
کارآمدی افراد حاصل دو عامل انگیزش و شایستگی افراد است. مدیر و سرپرست سازمان مسئول استفاده از نیروی انسانی به کاراترین شکل می باشد. مدیر برای کارآمدی و عملکرد بهتر افراد باید پیوسته مراقب انگیزش و شایستگی افراد و گروه های کاری باشد. نیمی از وظیفه مدیر جستجوی همیشگی راه های افزایش سطح شایستگی کارکنان است. شایستگی افراد و گروه های کاری به توان مدیر در انگیزش کارکنان بستگی دارد.
کارآیی مورد توجه همه کارکنان در هر سازمانی است. بسیار مشکل است که کارآیی نیروی انسانی را اندازه گرفت. نیروی انسانی کارا بهترین استفاده را از ماشین آلات، مواد اولیه، زمان، تلاش و سرمایه های سازمان، درشغلش بعمل می آورد. عواملی که مانع کارآمدی هستند عبارتند از خستگی، شلوغی، مدیریت و سرپرستی ناکارآمد، عدم علاقه، آموزش ناکافی، بهداشت و ناتوانی. هر اندازه که سازمان از نوآوری حمایت کند و افراد خلاق را پرورش دهد، کارکنان کارآمدتر می شوند. اگر مدیر در صدد است که کارکنان را در جهت کاراتر شدن اصلاح نماید، باید خودش همه سیاستها و خط مشی ها و مهارتها را بداند و نقشهای کارکنان و روابط ارباب رجوع را هدایت کند.
مشورت به کارکنان اجازه می دهد که درباره مشکلات صحبت کنند و راه حل رضایت بخش پیدا کنند. کارکنانی که مشکل شخصیتی یا کاری داشته باشند غیرکارا هستند و ممکن است برای خود، دیگران و مدیر و سازمان مشکل ایجاد نمایند. علاقه مدیر به مشارکت کارکنان نه تنها مورد توجه کارکنان است، بلکه شواهد نشان می دهد که باعث بهبود عملکرد شغلی است.
صاحبنظران عملکرد را تابع توان و تمایل قلمداد کرده اند. مدیریت انسانی تلاشی است جهت انگیزش کارکنان از طریق ایجاد روابط مناسب انسانی و رضایت شغلی کارکنان. یکی از بزرگترین موانع بهبود عملکرد و بهره وری، از روشن نبودن انتظارات سازمانی ناشی می شود. کارکنان باید شکل عملکرد خوب را بدانند. این مهم از طریق مدیریت سازمان حاصل می شود. اگر کارکنان مشکل انگیزشی داشته باشند، نخستین گام در رفع آن بررسی شیوه تشویق و تنبیه است. می بایست با سیاستهای صحیح و پیوسته و با ایجاد انگیزه در نیروی کار، کارایی آنان را افزایش داد، و این میسر نیست مگر با مدیریت صحیح و مدیرانه در سازمانها.
مدیران باید بتوانند با رهبری و سرپرستی مدیرانه خویش بخصوص در عصر حاضر که روند شکل گیری تحولات شدت یافته است، کارآمدی یعنی انگیزه و آمادگی کارکنان را افزایش دهند و الگوی مناسبی برای آنها باشند. کارکنان از مدیران خود و رفتار و منش آنها ادراکاتی دارند که این ادراکات منشأ حرکت، تلاش و انگیزش آنها می باشد (امین زاده،۱۳۸۸ ،۸۳).
۲-۲-۷ سنجش عملکرد
اما یکی از بهترین تعاریف ارائه شده از ارزیابی عملکرد عبارت است از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان در انجام وظایف و مشاغل محوله و تقبل محدودیت ها در سازمان که به طور عینی و سیستماتیک اجرا می گردد، یا به عبارت دیگر سنجش نسبی عملکرد انسان در رابطه با نحوه انجام کار مشخص، در یک دوره زمانی معین، در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیت های بالقوه فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعالیت درآوردن آنها (شهبازی،۱۳۸۸، ۷۵).
سازمان های بخش دولتی در مقایسه با همردیفان خود در بخش خصوصی متفاوت هستند. یعنی، بیشینه سازی سود مورد نظر نیست و قابلیت چنین سازمان هایی برای درآمد زایی پایین، و در کل، شاخص های مورد توافقی برای سنجش عملکرد وجود ندارد. به همین دلیل، برخی از اندیشمندان اندازه گیری عملکرد در بخش دولتی را غیر ممکن می دانند (بولند و فالر^[۴۳]، ۲۰۰۰).
روشن است که سازمانها به منظور نیل به اهداف خاصی ایجاد شده اند و میزان موفقیت در نیل به اهداف سازمانی، با نحوه عملکرد نیروی انسانی ارتباط مستقیم دارد. در واقع نظام ارزیابی، وسیله ای نظام مند برای ارزیابی کارکنان در ابعاد مرتبط با عملکرد به شمار می رود تا روشن شود که سازمانها در ازای پرداخت به افراد، چه چیزی به دست می آورند. علاوه بر آن، این نظامها بازخور ارزشمندی برای کارکنان و مدیران فراهم می سازند و به شناسایی افراد قابل ترفیع و حل مشکلات کمک می نمایند.
منظور از ارزیابی عملکرد، فرایندی است که به وسیله آن،‌کار کارکنان در فواصل زمانی معین و به طور رسمی،‌ مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها از این طریق و ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان، از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. در گذشته مدیران کلاسیک ارزیابی عملکرد را فقط و فقط به منظور کنترل کارکنان انجام می دادند، در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل، اهمیت بیشتری یافته است و هدف اصلی از ارزیابی عملکرد، این است که اطلاعات ضروری درباره نیروی انسانی شاغل در سازمان جمع آوری شود و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالابردن کیفیت و کمیت کار کارکنان اتخاذ نمایند. بنابراین، هدف نهایی از ارزیابی عملکرد، ‌افزایش کارآیی و اثربخشی سازمان است نه توبیخ و تنبیه کارکنان ضعیف(علوی و مشفق،۱۳۸۷، ۹۹)
۲-۲-۷-۱ اهداف ارزشیابی عملکرد:
توسعه و گسترش فناوری و دانش مدیریت، سازمان ها را وادار کرده است که برای بقا خود به ارزیابی عملکرد روی بیاورند و با چالش نگری و مسئولیت پذیری سازمان خود را ارزیابی نمایند که در غیر این صورت بقای سازمان تضمین نخواهد داشت (گودرزی، ۱۳۸۲، ۱۹-۱۸)
اسنل و بولندر^[۴۴](۲۰۰۷) اهداف ارزشیابی کارکنان را به ۲ دسته اهداف توسعه‌ای و اهداف اداری- اجرایی تقسیم کرده‌اند. جدول۲-۶ بیانگر موارد بکارگیری نتایج ارزشیابی عملکرد به تفکیک اهداف توسعه‌ای و اداری- اجرایی می‌باشد.
جدول ۲-۶ اهداف ارزشیابی عملکرد (اسنل و بولندر، ۲۰۰۷ ،۳۳۳ )