تصمیم گیری متمرکز
تدوین دستورالعمل‌ها
فرهنگ سازمانی
مشارکت مشتری (مشتری جزئی از سازمان باشد )(Ahadi ، ۲۰۰۴).
بستانچی، عوامل موفقیت BPRرا اینگونه بیان می کند:
مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى (با مشارکت قوی و پایدار)
اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت)
مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش)
متدولوژى اثبات شده (که دربرگیرنده‌ى چشم‌اندازی برای فرآیندها باشد)
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شکل ماهرانه)
خط مالکیت (مالکیت و پاسخگویی)
ترکیب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و یکرنگى و هم در دانش) (بستانچی، ۲۰۰۷).
۲-۱۴عوامل بحرانی موفقیت برنامه‌های مهندسی مجدد
۱- درک مهندسی مجدد و مفاهیم آن
۲- تدوین رویکرد مدیریت مبتنی بر فرایند
۳- معیارها و شاخص‌های اندازه‌گیری پیوسته عملکرد
۴- تجربه مدیریت تحول و فراهم ساختن مرکز پشتیبانی
۵- اداره و هدایت کردن پروژه‌های مهندسی مجدد بر اساس نتایج
۲-۱۵موانع سر راه تلاش‌های مهندسی مجدد
این موانع را به طور کلی در چهار گروه زیر می‌توان طبقه‌بندی کرد:
۱- موانع فرهنگی
۲- موانع سازمانی و آئین‌نامه‌ای
۳- موانع تکنولوژیکی
۴- موانع قانونی (بحرینی، ۲۰۰۶).
۲-۱۶چالش‌ها و مخاطرات وموانع مهندسی مجدد
مهندسی مجدد مشکلات مخصوص به خود را دارد که به برخی از آنها اشاره می کنیم.
۲-۱۶-۱ شکست
۵۰ تا ۸۰ درصد پروژه‌های مهندسی مجدد با شکست مواجه می‌شوند (همر و چمپی، ۱۳۷۵). عوامل نه‌گانه‌ی شکست بر اساس شدت آنها توسط گروورو همکاران به شرح زیر مشخص شده است :
مدیریت تغییر
قابلیت و شایستگی فنی[۱۲۷]
طرح‌ریزی استراتژیک
چارچوب زمانی
پشتیبانی و حمایت مدیریت
منابع انسانی
توصیف فرایند[۱۲۸]
مدیریت پروژه
طرح‌ریزی تاکتیکی[۱۲۹]
آلتینکمرو همکاران با بررسی ادبیات موضوع به روش تحلیل محتوا دریافتند اغلب شکست‌های پروژه‌هایBPRرا می‌توان ناشی ازگسترش بیش‌از حد[۱۳۰]، نقص‌ها و اشتباهات متدولوژیکی، نادیده گرفتن جنبه‌ی‌انسانی و اجرای غلط[۱۳۱] دانست تا اینکه خود مفهوم نقصی داشته باشد.ساتکلیف[۱۳۲]، زئیری[۱۳۳]، گرانت[۱۳۴] کرو[۱۳۵]، رلفز[۱۳۶]، کواک[۱۳۷] و کیم[۱۳۸]دلایل زیر را برای شکست بر شمرده‌اند:
ابزارهای ناکافی برای پیاده‌کنندگان و کاربران
انتظار بیش از حد از نتایج مهندسی مجدد
انجام ابتکار عمل ها در انزوا و جدایی
اهداف اشتباه و ناهمراستا با استراتژی
تأمین نیروی[۱۳۹] ناکافی و نامناسب
تعریف غیر شفاف از پروژه‌ی مهندسی مجدد
توجه ناکافی به مسایل مورد توجه ونگرانی‌های[۱۴۰]کارمندان
دشواری همکاری میان وظیفه‌ای
شکست درنظرگرفتن سیاست‌های مهندسی مجدد
